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¿Cómo pueden los sindicatos emprender un proceso de renovación auténtico y desarrollar su poder para responder a las necesidades de sus miembros en un entorno político que evoluciona tan deprisa?

En nuestro nuevo libro Lessons in Organising: What trade unionists can learn from the war on teachers (Lecciones de organización: qué pueden aprender los y las sindicalistas de la guerra contra el profesorado), analizamos la experiencia del sindicato National Education Union (NEU) ^[1], conforme organizó a sus miembros durante la pandemia y trabajó para garantizar que las políticas públicas dieran prioridad a la salud, la seguridad y el bienestar del alumnado, el personal del sector educativo y la sociedad.

Una gran victoria sindical por escuelas y comunidades seguras: ¿cómo lo conseguimos?

Cuando 2020 pasaba a ser 2021, el mundo seguía sumido en la pandemia mundial de covid-19, y la aparición de la nueva variante Delta provocaría nuevas oleadas de contagios. Fueron tiempos difíciles y peligrosos para quienes trabajaban en centros educativos, y había que tener mucho cuidado para evitar no solo las elevadas tasas de covid entre el personal y el alumnado, sino también el peligro real de que los niños y las niñas infectados e infectadas llevaran el virus a sus casas, poniendo en riesgo a sus familias y comunidades.

En aquel momento, el Gobierno británico tenía que decidir si las escuelas de Inglaterra debían estar totalmente abiertas o funcionar en “modo confinamiento”, manteniendo de forma presencial en las escuelas únicamente a los alumnos y las alumnas vulnerables y a los hijos y las hijas de miembros clave del personal, mientras el resto del alumnado recibiera clases en línea. Lo que ahora está claro es que el Gobierno estaba profundamente dividido sobre el tema. El propio criterio experto (procedente de un organismo establecido para proporcionar información de alto nivel sobre la gestión de la pandemia) recomendaba que las escuelas trabajaran en modo confinamiento, y hace poco se ha sabido que el ministro de Salud estaba a favor de ese planteamiento. No obstante, el ministro de Educación estaba decidido a que las escuelas permanecieran totalmente abiertas. En esta disputa entre ministros de alto rango, en plena gestión de la crisis de sanidad pública, el primer ministro Boris Johnson se puso del lado de su ministro de Educación, y, en contra del consejo experto, se tomó la decisión de proceder a la apertura total de las escuelas al comienzo del nuevo periodo escolar.

El domingo 3 de enero, Boris Johnson intervino en diversos programas televisivos de política del fin de semana y afirmó que “no tenía ninguna duda” en cuanto a que las escuelas eran seguras, y que los padres y las madres debían enviar, “por supuesto”, a sus hijos e hijas a la escuela al día siguiente.

Ese mismo día, el National Education Union celebró una reunión virtual por Zoom a la que asistieron 40.000 miembros, y que fue seguida en directo por 400.000 personas más a través de otros canales de redes sociales.

El resultado fue una movilización en todo el sindicato, en el marco de la cual la afiliación invocó sus derechos al empleo y a la salud y seguridad en el trabajo para exigir lugares de trabajo seguros. Esto requirió una acción inmediata y bien organizada a gran escala, en 24.000 escuelas distintas, para exigir que estas solo reabrieran por completo cuando fuera claramente seguro hacerlo.

La noche del 4 de enero, primer día del nuevo periodo escolar, Boris Johnson intervino en un programa de televisión en directo, especialmente preparado para declarar que las escuelas eran “vectores de transmisión” y que debían trabajar de manera remota hasta por lo menos mediados de febrero.

Este fue un momento sumamente significativo, porque fue el instante en que un Gobierno muy fuerte (con una amplia mayoría en el Parlamento) se vio obligado a dar marcha atrás en un ámbito clave de la política de la pandemia, y a situar la seguridad de la sociedad por delante de sus propias prioridades políticas.

Nuestro argumento en el libro es que el logro del sindicato en aquel momento no fue el resultado fortuito de una serie particular de circunstancias inusuales y de decisiones rápidas de la dirigencia sindical, sino más bien el resultado de por lo menos 10 años de (re)organización estratégica en la que la afiliación había participado en un proceso activo de renovación sindical.

La renovación era necesaria porque hacía tiempo que resultaba evidente que los sucesivos gobiernos de Inglaterra estaban decididos a enfrentarse, derrotar y destruir a los sindicatos de docentes para poder llevar adelante sus plantes radicales de reestructuración de las escuelas siguiendo la línea neoliberal (haciendo que las escuelas funcionen como unidades individuales de negocio que compiten en un mercado). Esto es lo que entendemos por la expresión “guerra contra el profesorado” que aparece en el título del libro. Una de las características de esta “guerra contra el profesorado” ha sido la creación deliberada de un entorno hostil para la actividad sindical tradicional ^[2]. Lo que también quedó claro es que, en este entorno tan transformado, el sindicato no podía seguir como si nada hubiera cambiado. El cambio de contexto requería una transformación del sindicato.

En el libro analizamos el proceso de renovación del NEU, que no solo trató de cuestionar la reestructuración neoliberal del sistema escolar, sino que también experimentó su propia transformación para desarrollar su poder sindical en un entorno muy cambiado. Presentamos nuestras conclusiones como tres “lecciones de organización” que pasamos a resumir a continuación.

Lección 1: El sindicato está en el lugar de trabajo

La primera lección es un enfoque implacable en el desarrollo de la presencia, la visibilidad y la influencia del sindicato en el lugar de trabajo. “El sindicato” puede parecer a menudo lejano y distante en la vida laboral cotidiana de los afiliados y las afiliadas. Ven el sindicato cuando les llega un correo electrónico o cuando el secretario general aparece en las noticias de televisión. Lo importante es que las personas afiliadas “vean y sientan” al sindicato en su lugar de trabajo, puesto que es allí donde experimentan directamente las cuestiones que determinan su capacidad para realizar su trabajo. En el lugar de trabajo es donde los afiliados y las afiliadas desarrollan una identidad colectiva, donde el sindicato es real y donde la pertenencia al sindicato es tangible y significativa. Esto no sucede en un sentido abstracto, y no puede hacerse desde lejos. En su nivel más básico necesita que alguien actúe como punto focal de esta visibilidad y atraiga a otras personas al colectivo. En el caso del NEU, se trata de un esfuerzo constante por reclutar, apoyar y desarrollar a los y las miembros del sindicato para que actúen como “representantes escolares”. Esta función tendrá un aspecto distinto en los diferentes sindicatos y sistemas, pero el hecho de que alguien desempeñe esta función clave en el lugar de trabajo supone una verdadera diferencia a la hora de dar protagonismo al sindicato en la vida de la afiliación.

Lección 2: La organización debe ser política

La lucha por los objetivos, la importancia y los valores de la educación pública es una lucha política. Es una lucha sobre cómo será el futuro, y siempre será disputada. No se trata de la política de los partidos, sino de la política de la educación en un sentido mucho más amplio. La organización en el lugar de trabajo en torno a importantes cuestiones relativas a los salarios y a las condiciones es obviamente esencial, pero no puede ser suficiente. Estas luchas ponen en tela de juicio injusticias clave, pero rara vez cuestionan las causas fundamentales del problema.

Nuestra segunda lección subraya la necesidad de vincular las preocupaciones inmediatas a un conjunto más amplio de problemas, y de utilizar estas cuestiones para orientar el sindicato hacia el exterior. Por ejemplo, durante la pandemia, el NEU obviamente hizo campaña en torno a cuestiones de salud y seguridad en las escuelas, pero vinculó esas cuestiones a la necesidad de salud y seguridad en la comunidad. También relacionó los problemas del aprendizaje a distancia con cuestiones más generales de pobreza infantil, ya que muchos niños y muchas niñas se vieron en la incapacidad de acceder a los recursos necesarios para participar en el aprendizaje desde casa. Una campaña sobre el almuerzo escolar gratuito enfatizó los vínculos que existen entre el éxito escolar de los niños y las niñas y la necesidad de abordar la pobreza y la desigualdad estructural más allá de las escuelas.

Es necesario organizarse en torno a ideas y a una visión alternativa de lo que debe significar la educación pública. Sin embargo, esta labor no se limita a enviar mensajes de alto nivel elaborados por especialistas en comunicación desde la sede del sindicato, por muy importante que esto sea. Más bien debe implicar a la afiliación del sindicato desde la base, tanto educándoles, como animándoles a actuar como educadores y educadoras en su comunidad.

Lección 3: El liderazgo importa

Las lecciones 1 y 2 apuntan inexorablemente a nuestra tercera lección: que el liderazgo es importante, porque son las personas las que hacen posible el cambio. Sin embargo, lo que nos preocupa no son los “líderes” en el sentido estricto (por ejemplo, quienes ocupan altos cargos en el sindicato), sino todas las personas del sindicato que participan en el proceso de ayudar a otras a comprender el contexto en el que se encuentran, a imaginar alternativas posibles y a actuar colectivamente para lograr cambios. El liderazgo no consiste en un cargo o un papel, sino que se define por la función desempeñada. Planteado de este modo, el liderazgo en el sindicato puede (y debe) ejercerse a todos los niveles de la organización. De hecho, nuestra tercera lección incide en la necesidad de centrarse pericialmente en el desarrollo de este tipo de liderazgo en toda la organización y de garantizar efectivamente que los “niveles” del sindicato no sean independientes e inconexos, sino que estén orgánicamente integrados. Visto así, sostenemos que la cualidad clave de toda persona líder reside en su capacidad para desarrollar liderazgo en las demás personas.

No es un manual para activistas, sino una inspiración para la acción

Al exponer aquí estas tres lecciones, sabemos que estamos destilando acontecimientos matizados y controvertidos en un formato que no refleja claramente la complejidad. También estamos presentando un estudio de caso de un solo sindicato de la educación, en un contexto nacional muy concreto. Corresponderá a otros decidir cómo y hasta qué punto estas lecciones pueden aplicarse en circunstancias muy distintas. En el libro queda claro: las tres lecciones no son las únicas lecciones, y desde luego no constituyen una serie de lecciones que deban seguirse y aplicarse de manera simplista. Se presentan para alentar la reflexión, provocar el debate y fomentar el aprendizaje colectivo. El libro no pretende ser un manual para activistas, pero esperamos que sirva de inspiración a la acción a docentes de todo el mundo comprometidos y comprometidas con la lucha por una educación pública de calidad.