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Comment les syndicats peuvent-ils s'engager dans un véritable processus de renouveau syndical et renforcer leurs capacités d’action afin de répondre aux besoins de leurs membres dans un environnement politique en évolution rapide ?

Dans notre nouveau livre, « Lessons in Organising: What trade unionists can learn from the war on teachers (Leçons de syndicalisation : ce que les syndicalistes peuvent apprendre de la guerre contre les enseignantes et les enseignants) », nous analysons l'expérience du National Education Union (NEU) ^[1] qui a su rassembler tout au long de la pandémie, en œuvrant pour que les politiques publiques privilégient la santé, la sécurité et le bien-être des élèves, des personnels de l'éducation et des populations.

Une victoire syndicale de taille pour la sécurité des écoles et des populations : le chemin parcouru

Alors que 2020 laissait place à 2021, le monde entier demeurait aux prises avec la pandémie mondiale de Covid-19, l'émergence de la nouvelle variante Delta contribuant à de nouvelles vagues de transmission. C'était une période difficile et dangereuse pour celles et ceux qui travaillaient dans les écoles et il fallait faire très attention pour éviter non seulement des taux élevés de Covid parmi le personnel et les élèves, mais également le danger très réel que les enfants infectés ramènent le virus chez eux, au risque de contaminer leurs proches et leur communauté.

À l'époque, le gouvernement britannique avait à décider si les écoles en Angleterre devaient être entièrement ouvertes ou fonctionner en « mode confinement », les élèves vulnérables et les enfants de travailleuses et travailleurs essentiels allant seulement physiquement à l'école tandis que les autres élèves apprenaient en ligne. Ce qui est maintenant clair, c'est que le gouvernement était profondément divisé sur la question. L’organisme spécialisé chargé de transmettre des informations fiables et approfondies sur la gestion de la pandémie, recommandaient aux écoles de travailler en mode confinement, et il est récemment apparu que le ministre responsable de la santé soutenait cette approche. Cependant, le ministre responsable de l'éducation était déterminé à ce que les écoles restent entièrement ouvertes. Dans ce différend entre ministres de haut rang au cœur de la gestion de la crise de santé publique, le Premier ministre Boris Johnson s'est rangé du côté de son ministre de l'Éducation et la décision a été prise, contre l'avis des spécialistes, de garder les écoles totalement ouvertes à la rentrée.

Le dimanche 3 janvier, Boris Johnson est intervenu dans les programmes politiques du week-end à la télévision et a déclaré qu'il n'avait « aucun doute » que les écoles étaient sûres et que les parents devaient « absolument » envoyer leurs enfants à l'école le lendemain.

Le même jour, le Syndicat national de l'éducation NEU a organisé une réunion Zoom en ligne à laquelle ont assisté 40.000 membres et qui a été regardée en direct sur d'autres médias sociaux par 400.000 autres personnes.

Le résultat a été une mobilisation dans tout le syndicat au cours de laquelle les membres ont invoqué leurs droits en matière d'emploi et de santé et sécurité au travail pour exiger des lieux de travail sûrs. Cela a nécessité une action immédiate et bien organisée à grande échelle, dans 24.000 écoles différentes, pour exiger que les écoles ne rouvrent complètement que lorsqu'il était tout à fait sûr pour elles de le faire.

Dans la soirée du 4 janvier, jour de la rentrée scolaire, Boris Johnson a participé à une émission télévisée en direct spécialement organisée pour dire que les écoles étaient des « vecteurs de transmission » et qu'elles devaient fonctionner à distance jusqu'à la mi-février au moins.

Ce fut un moment extrêmement important : l'instant où un gouvernement très fort (avec une large majorité au parlement) a été contraint de faire volte-face dans un domaine politique clé de la pandémie et de faire passer la sécurité des populations avant ses propres priorités politiques.

Notre argumentaire dans le livre est que la réussite du syndicat à ce moment-là n'était pas le résultat fortuit d'un ensemble particulier de circonstances inhabituelles et de jugements rapides de la direction du syndicat, mais plutôt le résultat d'au moins 10 ans de stratégie de (re-)syndicalisation dans laquelle les membres du syndicat s'étaient engagé·e·s dans un processus actif de renouveau syndical.

Le renouveau était nécessaire parce qu'il était apparu depuis longtemps que les gouvernements anglais successifs étaient déterminés à affronter, vaincre et détruire les syndicats de l’éducation afin de pouvoir aller de l'avant avec leurs plans radicaux de restructuration des écoles selon un projet néolibéral (faire fonctionner les écoles comme des entreprises individuelles en concurrence sur un marché). C'est ce que nous entendons par l’expression « guerre contre le personnel enseignant» présente dans le titre du livre. L'une des caractéristiques de cette « guerre contre le personnel enseignant » a été la création délibérée d'un environnement hostile à l'activité syndicale traditionnelle ^[2]. Ce qui est également devenu clair, c'est que dans cet environnement fortement modifié, le syndicat ne pouvait pas continuer comme si rien n'avait changé. Les changements subis par le contexte exigeaient une transformation du syndicat.

Dans le livre, nous analysons le processus de renouvellement du NEU alors qu'il cherchait non seulement à combattre la restructuration néolibérale du système scolaire, mais aussi à à travers sa propre transformation afin de renforcer le pouvoir syndical dans un environnement très différent. Nous présentons nos conclusions sous la forme de trois « leçons de syndicalisation » que nous résumons ici :

Leçon 1 : le syndicat est présent sur le lieu de travail

La première leçon consiste à se concentrer sans relâche sur le renforcement de la présence, de la visibilité et de l'influence des syndicats sur le lieu de travail. « Le syndicat » peut souvent sembler distant et détaché de la vie professionnelle quotidienne des membres du syndicat. Les affilié·e·s « voient » le syndicat lorsqu'un courriel apparaît dans leur boîte aux lettres électronique ou lorsque le ou la secrétaire général·e apparaît au journal télévisé. Ce qui est important, c'est que les membres du syndicat « voient et ressentent » le syndicat sur leur lieu de travail, où les personnels sont directement confrontés aux problèmes qui façonnent leur capacité à effectuer leur travail. C'est sur le lieu de travail que les membres développent une identité collective – c’est là que le syndicat est réel et que l'appartenance au syndicat est tangible et significative. Cela ne se produit pas dans un sens abstrait, et cela ne peut pas être créé à distance. À son niveau le plus fondamental, il faut que quelqu'un agisse comme point focal de cette visibilité et attire les autres dans le collectif. Pour le NEU, il s'agissait de se concentrer sans relâche sur le recrutement, le soutien et le développement des membres du syndicat pour agir en tant que « représentant syndical d’établissement». Un tel rôle sera différent selon les syndicats et les systèmes, mais la personne qui joue ce rôle clé sur le lieu de travail fait une réelle différence en rendant le syndicat tangible dans la vie des membres.

Leçon 2 : la syndicalisation doit être politique

La lutte sur les objectifs, l’importance et les valeurs de l'éducation publique est une lutte politique. C'est une lutte qui porte sur la forme que prendra l'avenir et elle sera toujours contestée. Il ne s'agit pas de politique partisane, mais de politique éducative dans un sens beaucoup plus large. S'organiser sur le lieu de travail autour d'importantes questions de rémunération et de conditions de travail est évidemment essentiel, mais cela ne peut pas être suffisant. De telles luttes remettent en question les principales injustices, mais elles remettent rarement en question les causes les plus fondamentales du problème.

Notre deuxième leçon met en évidence la nécessité de relier les préoccupations immédiates à un ensemble plus large de questions et d'utiliser ces questions pour tourner le syndicat vers l'extérieur. Par exemple, pendant la pandémie, le NEU a évidemment fait campagne autour des problèmes de santé et de sécurité dans les écoles, mais il a lié ces problèmes au besoin de santé et de sécurité dans la collectivité. Il a également lié les problèmes d'apprentissage à distance aux questions plus larges de la pauvreté des enfants, de nombreux enfants n'ayant pas accès aux ressources pour participer à l'apprentissage à domicile. Une campagne sur les repas scolaires gratuits a souligné les liens entre la réussite scolaire des enfants et la nécessité de lutter contre la pauvreté et les inégalités structurelles au-delà des écoles.

Il est nécessaire de s'organiser autour d'idées et d'une vision alternative de ce que l'éducation publique doit signifier. Cependant, ce travail ne se limite pas aux messages de haut niveau élaborés par des spécialistes de la communication au siège du syndicat, aussi important que cela puisse être. Il doit impliquer les membres du syndicat à la base, à la fois en éduquant les membres du syndicat et en les encourageant à agir dans leur communauté.

Leçon 3 : le leadership est important

Les leçons 1 et 2 pointent inexorablement vers notre troisième leçon : le leadership est important, car ce sont les gens qui font changer les choses. Cependant, nous ne nous intéressons pas aux « leaders » au sens strict (par exemple, celles et ceux qui occupent de hautes fonctions dans le syndicat), mais à l’ensemble de celles et ceux qui, dans le syndicat, s'engagent pour aider les autres à comprendre leur environnement, imaginer des alternatives et à agir collectivement pour faire changer les choses. Le leadership ne concerne pas un poste ou un rôle, mais il est défini par la fonction exercée. Ainsi présenté, le leadership au sein du syndicat peut (et doit) s'exercer à tous les niveaux de l'organisation. En effet, notre troisième leçon est centrée sur la nécessité de se concentrer de manière pertinente sur la construction de ce type de leadership dans toute l'organisation et de veiller à ce que les « niveaux » du syndicat ne soient pas discrets et déconnectés, mais plutôt qu'ils soient organiquement intégrés. Vu sous cet angle, nous soutenons que la qualité clé de n’importe quel·le leader est la capacité à développer le leadership chez les autres.

Pas un manuel prêt à l’usage, mais une source d'inspiration pour passer à l'action

En présentant ces trois leçons ici, nous savons que nous condensons des éléments en réalité plus nuancés et controversés, dans un format qui ne permet pas de rendre compte facilement de la complexité. Nous présentons également une étude de cas d'un seul syndicat de l'enseignement dans un contexte national très spécifique. Il appartiendra à d'autres de décider comment et dans quelle mesure ces leçons peuvent s'appliquer dans des circonstances très différentes. Dans le livre, nous le reconnaissons clairement - ces trois leçons ne sont pas les seules leçons, et elles ne sont certainement pas un ensemble de leçons à suivre et à mettre en œuvre de manière simpliste. Elles sont présentées pour encourager la réflexion, provoquer la discussion et encourager l'apprentissage collectif. Le livre ne prétend pas être un manuel à l’usage des syndicalistes, mais nous espérons qu'il servira d'inspiration au moment du passage à l'action des personnels qui partout s’engagent dans la lutte pour une éducation publique de qualité.